sobre liderazgo claro English

Una revolución que comenzó hace 40 años en las organizaciones continúa desplegándose. Estamos en una transición del mando y control hacia la colaboración; de organizaciones basadas en unos cuantos líderes diciéndoles a todos qué hacer, hacia un liderazgo disperso con gerentes, profesionales y equipos autorizados para tomar sus propias decisiones. La combinación de la tecnología de la información y las nuevas formas de organización han resultado en una explosión de innovación en la forma de estructurar las empresas, todas con la intención de aumentar la capacidad de las personas para colaborar – para captar la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de todos los integrantes del sistema. Sin embargo, pocas de estas innovaciones han cumplido con lo esperado. Los estudios de estos sistemas innovadores de trabajo han mostrado que la mayoría de ellos, en pocos años, se revierten nuevamente hacia el mando y el control.

En Clear Learning (Aprendizaje Claro) creemos que la clave para construir equipos y sistemas de trabajo colaborativos sustentables es la habilidad de los individuos para mantener asociaciones productivos con los demás. Una asociación productiva es una relación entre dos o más personas que están conjuntamente comprometidas con el éxito de cualquier proceso o proyecto en el que están involucradas. Pensamos que la mayoría de la gente quiere tener una asociación productiva con su jefe, con sus subordinados, con sus colegas, clientes y proveedores – quieren trabajar con otros que estén comprometidos con su éxito mutuo. Sustentar la colaboración no es un problema de motivación sino de habilidad.

Creemos que las habilidades fundamentales que se requieren son las de hablar adecuadamente sobre la asociación productiva y aprender de la experiencia colectiva de los participantes en esa asociación. Hay dos cosas respecto a la forma en que funciona la mente humana y una sobre la manera en que típicamente manejamos la ansiedad que convierten en un reto que dos o más personas aprendan de su experiencia y mantengan o mejoren su asociación. Liderazgo claro enseña cómo superar esos retos.

1 Nosotros creamos nuestra propia experiencia

Pregúntales a cinco personas qué sucedió en cualquier evento y recibirás cinco respuestas distintas. Algunas serán más parecidas y otras más diferentes, pero aquí el punto es que cada quien está teniendo su propia experiencia. La evidencia es abrumadora de que la experiencia proviene tanto de fuera (lo que el individuo ve y oye) como de una gama de procesos mentales, biológicos, históricos y culturales en el interior de la persona. Esto explica por qué la gente puede tener recuerdos muy diferentes sobre el mismo evento. En un sentido muy real, cada quien crea su propia experiencia.

Cuando la gente piensa en aprender de su experiencia colectiva, la imagen más común es una conversación sobre algo que sucedió en el pasado reciente para decidir qué hacer igual y qué hacer diferentemente en el futuro. Pero si cada quien crea su propia experiencia y cada quien está teniendo experiencias diferentes, esto es mucho más complicado de lo que parece a simple vista. Lo que típicamente sucede cuando las personas tratan de aprender de su experiencia colectiva es una discusión implícita sobre quién tuvo la experiencia “correcta”. En una relación colaborativa, todas las experiencias son “correctas” por lo cual los intentos de tener conversaciones de aprendizaje suelen tener dos finales: o no conducen a nada o el jefe impone su experiencia como la correcta. Esto resuelve el problema de lo que hay que discutir y analizar, pero genera uno mayor. Los empleados que tienen una experiencia diferente pero son forzados a aceptar la del jefe como “la experiencia correcta” reducen su sentido de responsabilidad por el éxito de su proyecto en común. Con el tiempo, cualquier sentido de asociación productiva se resquebraja en un proceso que es invisible para el jefe y que la mayoría de la gente no puede explicar.

2 Somos seres generadores de sentido

El segundo proceso mental clave que obstaculiza las asociaciones productivas sustentables es la generación de sentido. Los seres humanos tienen una profunda necesidad de encontrarle sentido a la gente que les es importante y cuando tratan de explicarse la conducta de otras personas, casi siempre inventan una historia sobre la experiencia del otro. Completan los vacíos de información sobre lo que el otro piensa, siente y quiere, para poder encontrarle sentido a sus acciones. Lamentablemente, rara vez acuden con la persona respecto a quien están generando sentido para hacerle preguntas y tratar de entenderla. En lugar de eso, hablan con terceros para intentar entender lo que creen estar observando. Esto es especialmente cierto cuando pretenden encontrarle sentido a interacciones improductivas o desagradables.

Unidos, estos dos procesos, el de la experiencia y el de la generación de sentido, llevan a una condición disfuncional que llamamos Revoltijo Interpersonal. El Revoltijo Interpersonal es la descripción de una interacción entre dos o más personas, basada en las historias que se han inventado pero que no han verificado. Por diversas razones, las historias inventadas sobre los demás tienden a ser más negativas que positivas de manera que, con el tiempo, el revoltijo interpersonal se hace más y más tóxico. Esto tiene una amplia gama de consecuencias negativas para las organizaciones. Pensamos que esto es lo que finalmente destruye las asociaciones. Liderazgo Claro es un conjunto de habilidades para aclarar el revoltijo y descubrir lo que es real.

3 Somos seres que buscamos evitar la ansiedad 

La tercera contribución al reto de aprender de nuestra experiencia colectiva proviene de que  muchos de nosotros aprendemos a responsabilizarnos de la experiencia de los demás y consideramos a los demás responsables de nuestra experiencia. La mayoría de la gente acepta que cada uno de nosotros crea su propia experiencia y sin embargo, actuamos como si los demás estuvieran creándola. (Ejemplo: “me haces enojar”). A esto se le llama fusión y es un método para manejar la ansiedad.  Cuando te fusionas con otros, decides qué decir y qué no decir para evitar que el otro se moleste. No es efectivo molestar a los demás por carecer de la habilidad para ser descriptivos y el Liderazgo Claro enseña esas habilidades. Tampoco es efectivo evitar conversaciones sobre lo que está obstaculizando tus asociaciones productivas porque tienes miedo de cómo se pueda sentir el otro. Cuando las personas evaden estas conversaciones, en verdad lo hacen para evitar la ansiedad que sentirán si el otro se enoja. Entonces, se responsabilizan de la experiencia de la otra persona y, al evitar tener las conversaciones que se requieren para mantener la relación, en realidad la condenan a fracasar tarde o temprano.  

Cuando te responsabilizas de la experiencia del otro, usualmente parte de la situación es considerarlo responsable de tu experiencia. Cuando tratas de cambiar lo que alguien está diciendo (con argumentos, persuasión, lágrimas o pláticas motivadoras), antes de realmente entender cuál es su experiencia y por qué es así, estás operando desde tu fusión y tu principal motivación es eliminar el nudo en la boca de tu estómago o alguna otra sensación desagradable. Las personas han aprendido a ocultar su experiencia de los demás para evitar respuestas reactivas que provienen de la fusión. De esta manera es imposible aprender de su experiencia colectiva y, con el tiempo, el revoltijo interpersonal se hace más profundo y más tóxico. 

Es raro que las personas no tengan algo de fusión y ésta es más fuerte en la vida personal, con la familia y los amigos.  En Clear Learning hemos desarrollado procesos de entrenamiento que ayudan a la gente a reconocer, manejar y reducir la fusión en sus relaciones laborales de manera que puedan adquirir las habilidades para tener conversaciones sobre sus asociaciones y aprender de su experiencia colectiva. Nuestros estudios muestran que aproximadamente el 80% de los conflictos en el trabajo son el resultado del revoltijo interpersonal y cuatro de cada cinco veces es el simple acto de aclarar el revoltijo y entender las experiencias reales de los involucrados lo que restaura la asociación productiva.

"The leader who exercises power with honor will work from the inside out, starting with himself."
 
Blaine Lee

 
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